Questões Comentadas

Essa questão exigiu o conhecimento do art. 5º do Código Civil, o qual trata da EMANCIPAÇÃO.

De fato, a maioridade só pode ser atingida aos dezoito anos, diferentemente da cessação da incapacidade, que pode ocorrer aos dezesseis anos pela emancipação.

Art. 5º A menoridade cessa aos dezoito anos completos, quando a pessoa fica habilitada à prática de todos os atos da vida civil.

Parágrafo único. Cessará, para os menores, a incapacidade:

I - pela concessão dos pais, ou de um deles na falta do outro, mediante instrumento público, independentemente de homologação judicial, ou por sentença do juiz, ouvido o tutor, se o menor tiver dezesseis anos completos;

II - pelo casamento;

III - pelo exercício de emprego público efetivo;

IV - pela colação de grau em curso de ensino superior;

V - pelo estabelecimento civil ou comercial, ou pela existência de relação de emprego, desde que, em função deles, o menor com dezesseis anos completos tenha economia própria.

Vamos analisar as alternativas:

A) Colação de grau em curso técnico.

INCORRETA. Tem que ser de curso de ensino superior!

B) Gravidez.

INCORRETA. Essa hipótese não está prevista no art. 5º.

C) Sentença do juiz, ouvido o tutor, se o menor tiver catorze anos completos.

INCORRETA. Sentença do juiz, ouvido o tutor, se o menor tiver dezesseis anos completos

D) Existência de relação de emprego que garanta economia própria, se o menor tiver ao menos dezesseis anos completos.

CORRETA. É o inciso V.

E) Pelo ingresso em curso de ensino superior.

INCORRETA. Não é pelo simples ingresse. Exige-se a colação de grau.

GABARITO D

D) Francisca, por ter 16 anos de idade completos, é considerada relativamente incapaz, podendo realizar a venda do imóvel recebido como herança nos termos da lei.

CORRETA. Por ter 16 anos de idade completos, Francisca é considerada relativamente incapaz, nos termos do inciso I do art. 4º do Código Civil:

Art. 4° São incapazes, relativamente a certos atos ou à maneira de os exercer:

I - os maiores de dezesseis e menores de dezoito anos;

II - os ébrios habituais e os viciados em tóxico;

III - aqueles que, por causa transitória ou permanente, não puderem exprimir sua vontade;

IV - os pródigos.

Parágrafo único.  A capacidade dos indígenas será regulada por legislação especial.

E sendo relativamente incapaz, ela pode realizar a venda do imóvel recebido como herança nos termos da lei, ou seja, com a devida assistência, bem como observadas as formalidades atinentes ao negócio jurídico de compra e venda de imóvel.

Lembre-se:

GABARITO D

Vejamos a disposição legal:

Art. 3 o São absolutamente incapazes de exercer pessoalmente os atos da vida civil os menores de 16 (dezesseis) anos. (Redação dada pela Lei nº 13.146, de 2015) (Vigência)

I - (Revogado) ; (Redação dada pela Lei nº 13.146, de 2015) (Vigência)

II - (Revogado) ; (Redação dada pela Lei nº 13.146, de 2015) (Vigência)

III - (Revogado) . (Redação dada pela Lei nº 13.146, de 2015) (Vigência)

Art. 4 o São incapazes, relativamente a certos atos ou à maneira de os exercer: (Redação dada pela Lei nº 13.146, de 2015) (Vigência)

I - os maiores de dezesseis e menores de dezoito anos;

II - os ébrios habituais e os viciados em tóxico; (Redação dada pela Lei nº 13.146, de 2015) (Vigência)

III - aqueles que, por causa transitória ou permanente, não puderem exprimir sua vontade; (Redação dada pela Lei nº 13.146, de 2015) (Vigência)

IV - os pródigos.

Parágrafo único.  A capacidade dos indígenas será regulada por legislação especial. (Redação dada pela Lei nº 13.146, de 2015) (Vigência)

Portanto:

A) aqueles que, por causa transitória ou permanente, não puderem exprimir sua vontade. (Relativamente incapaz, Art 4º III, CC)

B) os menores de 16 (dezesseis) anos. (Absolutamente Incapazes, Art 3º CC)

C) os ébrios habituais e os viciados em tóxico. (Relativamente incapaz, Art 4º II, CC)

D) os pródigos. (Relativamente incapaz, Art 4º IV, CC)

GABARITO B

Com esse resuminho, vamos analisar as assertivas:

A) identificar as forças e fraquezas existentes na organização, a partir de uma análise interna que responda à pergunta: quais são as habilidades necessárias para que a entidade atinja seus objetivos?

INCORRETA. Pois ao identificar as forças e fraquezas a partir de uma análise interna, a organização está, na verdade, utilizando da ferramenta denominada Análise ou Matriz SWOT.

B) definir a razão de ser da entidade, o propósito pelo qual trabalham e se esforçam os seus colaboradores, respondendo à pergunta básica: para que existimos?

INCORRETA. Pois a razão de ser, a razão da existência e propósitos dizem respeito à MISSÃO.

C) realizar uma avaliação do cenário externo no qual a organização está inserida, respondendo à indagação: quais as oportunidades e ameaças que se apresentam no momento atual e futuro?

INCORRETA. Pois realizar uma análise externa das oportunidades e ameaças, a organização, assim como na alternativa A, também está utilizando da ferramenta denominada Análise ou Matriz SWOT.

D) responder à pergunta: onde a empresa quer chegar e o que deseja ser no futuro?; devendo a resposta ser construída com a participação dos colaboradores, buscando expressar um consenso dos membros da entidade.

CORRETA. De fato, a visão sempre é uma referência para o futuro. Isso porque representa algo que ainda vai ser alcançado (ou pelo menos se deseja que seja alcançado).

Segundo Chiavenato: Enquanto a missão trata da filosofia básica da organização, a visão serve para vislumbrar o futuro que se deseja alcançar. A visão é a imagem que a organização define a respeito do seu futuro, ou seja, do que ela pretende vir a ser. Muitas organizações colocam a visão como o projeto de futuro do que elas gostariam de ser dentro de um determinado período de tempo, algo ao redor de cinco anos. Desta maneira, a visão organizacional indica quais os objetivos a serem alcançados nos próximos cinco anos para orientar os seus membros quanto ao futuro que a organização pretende transformar em realidade. O conceito de visão remete necessariamente ao conceito de objetivos organizacionais.

E) conhecer a cultura da organização, respondendo à pergunta: quais são os valores e os ideais individuais e coletivos dos seus integrantes?

INCORRETA. Isso está relacionado com a cultura organizacional e um de seus principais elementos, que são os valores. Os valores são o conjunto de princípios e comportamentos que vão guiar a ação organizacional e a das pessoas que fazem parte da instituição.

GABARITO D

Com esse resuminho, vamos analisar as assertivas:

A) traduz a dimensão externa desse diagnóstico, sendo aferida a partir de avaliações feitas por clientes e fornecedores.

INCORRETA. Não é da perspectiva de clientes e fornecedores. É da perspectiva da empresa. A visão representa a posição que a empresa deseja alcançar no mercado em um futuro próximo ou distante.

Segundo Chiavenato: Enquanto a missão trata da filosofia básica da organização, a visão serve para vislumbrar o futuro que se deseja alcançar. A visão é a imagem que a organização define a respeito do seu futuro, ou seja, do que ela pretende vir a ser. Muitas organizações colocam a visão como o projeto de futuro do que elas gostariam de ser dentro de um determinado período de tempo, algo ao redor de cinco anos. Desta maneira, a visão organizacional indica quais os objetivos a serem alcançados nos próximos cinco anos para orientar os seus membros quanto ao futuro que a organização pretende transformar em realidade. O conceito de visão remete necessariamente ao conceito de objetivos organizacionais.

B) reflete a forma como a entidade é reconhecida atualmente pela sociedade, sendo uma etapa precedente à identificação da sua missão.

INCORRETA. A visão reflete o futuro que se deseja alcançar (e não “atualmente”).

C) consiste nas metas estabelecidas com base em projeções futuras, podendo ser otimista, pessimista ou intermediária.

INCORRETA. A visão serve para vislumbrar o futuro que se deseja alcançar

D) decorrerá da precedente identificação de sua missão, representando os valores que informam sua atuação.

INCORRETA. Vide alternativa “a”.

E) pressupõe um olhar para o futuro, definindo-se como a entidade deseja ser reconhecida pela sociedade.

CORRETA.

Segundo Chiavenato: Enquanto a missão trata da filosofia básica da organização, a visão serve para vislumbrar o futuro que se deseja alcançar. A visão é a imagem que a organização define a respeito do seu futuro, ou seja, do que ela pretende vir a ser. Muitas organizações colocam a visão como o projeto de futuro do que elas gostariam de ser dentro de um determinado período de tempo, algo ao redor de cinco anos. Desta maneira, a visão organizacional indica quais os objetivos a serem alcançados nos próximos cinco anos para orientar os seus membros quanto ao futuro que a organização pretende transformar em realidade. O conceito de visão remete necessariamente ao conceito de objetivos organizacionais.

GABARITO E

Temos que decorar esse esqueminha:

Perceba que a questão está tratando do planejamento estratégico.

Conforme explica Chiavenato:

O planejamento estratégico apresenta as seguintes características fundamentais:2

1. É projetado no longo prazo: pelo menos em termos de seus efeitos e consequências. Quase sempre o seu limiar cobre algo como 2 a 5 anos para frente. Em alguns casos, chega a cobrir 10, 15 ou 20 anos, dependendo dos investimentos de longíssimo prazo de empresas de capital intensivo.

2. Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa: portanto, sujeito à incerteza e imprevisibilidade a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, o planejamento estratégico tem suas decisões baseadas em julgamento e discernimento e não em dados ou informações referenciais. Isso significa que existe um alto grau de subjetividade no planejamento estratégico. Em muitos casos, as empresas “apostam” no futuro com ele.

3. Envolve a empresa como um todo: abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeito de sinergia entre todas as capacidades, competências e potencialidades da empresa. A resposta estratégica da organização deve envolver sempre um comportamento global e sistêmico. Isso significa que o planejamento estratégico não é a soma dos planos táticos e operacionais. Pelo contrário, eles constituem desdobramentos do planejamento estratégico. A razão? Simplesmente não se trata apenas de somar, mas de aglutinar e integrar de tal maneira que tudo possa contribuir para o sucesso do plano estratégico da empresa com os resultados amplificados pela multiplicação de esforços.

O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo ações que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. É o planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, é mais abrangente e é discutido e formulado nos níveis hierárquicos mais elevados da empresa, isto é, no nível institucional e incluindo o conselho de administração. É um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas e não mais um plano feito e refeito apenas a cada ano que passa. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras das decisões que devem ser tomadas no presente.

GABARITO A

Com esse resuminho, vamos analisar as assertivas:

I. A razão de ser da organização, expressando o que faz e porque existe.

CORRETA. Pois a razão de ser da organização é a MISSÃO.

II. Como a organização deseja ser reconhecida no futuro.

CORRETA. A visão de futuro é a VISÃO.

III. As forças e fraquezas da organização.

INCORRETA. A análise das forças e fraquezas da organização está relacionada com a análise SWOT, que tem o objetivo de avaliar as orças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma empresa (dos termos em inglês: strengths, weaknesses, opportunities, threats). É um meio de monitorar os ambientes externo e interno.

IV. Os desafios e oportunidades presentes no cenário externo.

INCORRETA. As ameaças (desafios) e oportunidades também é da análise SWOT.

GABARITO B

A formulação de uma estratégia abrange a análise do ambiente organizacional, com o objetivo de identificar fatores externos e internos que possam afetar o desempenho competitivo da organização.

• A análise ambiental interna identifica pontos fracos e fortes;
• e a análise ambiental externa identifica ameaças e oportunidades.

Vamos analisar as alternativas:

A) se concentra nos problemas que a organização experimenta diuturnamente.

INCORRETA. o planejamento não tem foco apenas em problemas, mas situações e oportunidade. Além disso, o uso da expressão diuturnamente (dia e noite) aparenta mais improviso que planejamento.

B) busca a superação de objetivos imediatos.

INCORRETA. Pois o planejamento não é imediatista! Planejar envolve uso do tempo.

C) é caracterizado por um regime em que as metas não são fixas.

INCORRETA. As metas são fixas, mas podem sofrem ajustes.

D) parte de uma identificação sistemática de pontos fortes e fracos.

CORRETA. A formulação de uma estratégia abrange a análise do ambiente organizacional, com o objetivo de identificar fatores externos e internos que possam afetar o desempenho competitivo da organização.

• A análise ambiental interna identifica pontos fracos e fortes;
• e a análise ambiental externa identifica ameaças e oportunidades.

E) procura identificar, internamente na organização, quais são as ameaças e quais são as oportunidades.

INCORRETA. Pois o planejamento analisa internamente forças e fraquezas e, externamente ameaças e oportunidades.

GABARITO D

A análise SWOT (do inglês strengths, weaknesses, opportunities and threats) consiste em um elemento clássico utilizado para o desenvolvimento do planejamento estratégico das empresas. Estabelecida como um conceito simples e intuitivo, a matriz SWOT possibilita colocar de maneira esquemática, em uma tabela de quatro quadrantes, as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades enumeradas pela organização. Dessa forma, os líderes podem definir como cada uma das forças podem impulsionar oportunidades e como defender-se de ameaças, bem como verificar quais fraquezas precisam de atenção, para que as oportunidades não sejam perdidas e as ameaças não influenciem de modo negativo os lucros da organização.

No planejamento estratégico, o estudo de cenários é de extrema relevância para a sobrevivência de uma empresa — daí a importância da análise SWOT para amparar as organizações por meio do estudo das forças, fraquezas, oportuni-dades e ameaças. Conhecida no Brasil também como análise FOFA, a análise SWOT, se trata de um método utilizado para o planejamento e a gestão das organizações, independentemente do seu tamanho ou porte.

Segundo exemplificado por Chiavenato:

Portanto, No processo de planejamento estratégico, a etapa de diagnóstico pode ser facilitada pela utilização de uma matriz SWOT, ferramenta que apresenta a visualização das ameaças e oportunidades existentes e das forças e fraquezas presentes da organização.

GABARITO D

Sobre o Balanced Scorecard (BSC), importante destacar o que explica Chiavenato:

Toda empresa procura fazer uma avaliação competitiva levando em conta seus recursos organizacionais, o arsenal de competências essenciais, a arquitetura organizacional adotada, bem como a cultura e os sistemas de valores. O importante é saber como utilizar todos esses componentes de maneira coesa e integrada com a finalidade de obter um efeito de sinergia e sistêmico. E isso somente pode ser feito com um diagnóstico abrangente e detalhado de todos esses componentes.

O Balanced Scorecard (BSC) foi inicialmente criado como um sistema de avaliação do desempenho organizacional. Seus autores – Kaplan e Norton – verificaram que os sistemas de avaliação então adotados consideravam apenas indicadores financeiros que, por si só, não refletiam perfeitamente a eficácia da empresa, uma vez que mediam apenas os resultados dos investimentos e das atividades em termos monetários e não refletiam os chamados impulsionadores de rentabilidade de longo prazo.33

Em seguida, o BSC avançou para uma representação equilibrada e organizada de indicadores financeiros e operacionais com base em uma tabela (scorecard) com quatro perspectivas:

1. Perspectiva financeira: envolve indicadores financeiros que informam se a estratégia empresarial e sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria do resultado financeiro.

2. Perspectiva do cliente: envolve indicadores sobre mercados e segmentos nos quais a empresa está competindo. O atendimento ao cliente é traduzido em medidas específicas sob critérios de qualidade, custo, atendimento e garantias, bem como satisfação do cliente, sua captação e fidelização.

3. Perspectiva dos processos internos: envolve indicadores para mensurar o desempenho dos processos nos quais a empresa deve alcançar excelência para proporcionar os melhores resultados financeiros e encantar os clientes.

4. Perspectiva do aprendizado e do crescimento: está relacionada com o capital humano e por isso envolve indicadores que permitem o alcance dos objetivos pretendidos nas outras três perspectivas anteriores. Enfatizam a necessidade de investir nas pessoas, no aprendizado e no seu crescimento para que elas possam produzir melhor (perspectiva dos processos internos), atender melhor o cliente (perspectiva do cliente) e assegurar objetivos financeiros de longo prazo (perspectiva financeira).

De um modo geral, o fluxo do processo estratégico está se tornando mais importante do que o próprio conteúdo estratégico. É mais importante a maneira como as pessoas lidam com os assuntos estratégicos do que propriamente a formulação estratégica. Antigamente, passava-se a maior parte do tempo na análise e na montagem rígida e detalhada do planejamento, dando pouca importância à sua execução. Agora, o foco está na execução vinculando pessoas, unidades ou tarefas para que a estratégia realmente possa acontecer, apesar de que não se pode determinar quais os resultados exatos serão alcançados. Mais vale a união, integração, compromisso e compartilhamento das pessoas do que propriamente a natureza dos assuntos tratados, embora estes sejam relevantes e importantes para o sucesso da empresa. A qualidade de um plano estratégico não está somente na sua maravilhosa concepção, mas principalmente em sua execução na prática e no cotidiano.

Portanto, são quatro pilares que compõem a metodologia BSC: capacidade organizacional, processos, clientes e finanças. Essas quatro perspectivas também conseguem prover uma visão mais ampla do negócio. Assim, as decisões deixam de ser tomadas baseadas apenas em uma única prioridade, focando em decisões mais globais, que podem afetar a performance da empresa como um todo.

E o mapa estratégico do Balanced Scorecard nada mais é do que a representação visual de tudo o que foi analisado acima.

O Mapa estratégico é um diagrama que apresenta a hipótese estratégica da organização, com as relações de causa e efeito envolvendo os objetivos estratégicos.

GABARITO B